InfGov's Blog | Claude Super

Il est acquis pour “tout le monde” que l’entreprise de demain se construira également à partir de la mise en oeuvre de stratégies de gouvernance de l’information.

Jean-Pascal Perrein vient de livrer au nom de l’observatoire de la gouvernance de l’information un livre blanc sur le sujet.

Sujet qui est particulièrement vaste, mais l’ambition de ce travail “collectif” est à la hauteur du défi.

Cette initiative servie par des professionnels (consultants, éditeurs et utilisateurs) arrive à point nommé pour nous permettre de faire un point de situation à propos de la gouvernance de l’information et de l’évolution de l’entreprise mises en perspectives.

Je vous conseille vivement de télécharger ce document qui, en un peu plus de 60 pages, décrit la réalité des entreprises françaises en ce domaine.

Dans ce billet, je reviens sur 3 points qui me paraissent intéressant à développer (toute l’étude est intéressante, bien évidemment !)

La gouvernance de l’information en support à l’économie du savoir

L’économie de demain sera celle du savoir (en réseau), l’information est plus que jamais clef !
Comment gérer avec précicion et efficacité un “processus” de maturation de l’information sous forme de données jusqu’à la connaissance au service de l’accroissement des compétences ?

La donnée est au coeur et son utilisation doit être faite au regard des indicateurs clefs de “performance” de ceux pour qui elle est essentielle : les métiers.

Sans stratégie, ni cadres, ni référentiels, cette exploitation intelligente est  difficile si ce n’est impossible !

La gouvernance de l’information est aussi une pratique “collaborative”
Non seulement,  la mise en oeuvre d’une stratégie de gouvernance de l’information est au service du développement de l’entreprise de demain, mais elle ne peut se faire qu’au travers des “méthodes” (collaboration et transversalité) qui en sont les principales caractéristiques.

Dans le cas précis, on parle d’instance plutôt que d’espace, mais le principe est le même : rassembler autour d’un sujet/projet les rôles les plus pertinents (pas les fonctions les plus importantes) tout en “légitimant” et en crédibilisant le travail du groupe par un lien fort avec une direction opérationnelle de l’entreprise.

Dans la réalité, peu d’entreprises (moins de 30% des participants à l’étude) ont “institutionnalisé” ce mode de fonctionnement pour la gouvernance de l’information : autant dire que le(s) chemin(s) sera(ont) long(s) et très probalement propres à chaque organisation.

La gouvernance de l’information concerne toute l’organisation

C’est en effet une stratégie qui a des effets “structurants” pour l’organisation car tous les contenus (émis, reçus, partagés, stockés, archivés, …) sont éligibles aux programmes qui la supporte.
Et les espaces sociaux sont également concernés, de même que les “outputs” des applications traditionnelles.
Ceci implique que toute l’organisation et ses métiers participent à la “formulation ” de la stratégie – ne serait-ce que pour en apprécier les impacts, mais également à la mise en oeuvre des solutions techniques et/ou fonctionnelles.

Il y aurait beaucoup à dire à propos des enseignements de cette emquête et du contenu de ce livre blanc.
S’il en est une que j’ai particulièrement apprécié, c’est la “remise en cause” de l’approche de la gouvernance de l’information faite du seul point de vue du risque.

Je regrette également que pour certains, il faut attendre l’émergence d’un “gros risque”, donc d’une douleur intense probale avant d’entamer une réflexion sur le sujet.
je regrette également que certains éditeurs n’arrivent pas à valoriser leurs solutions techniques, au delà du “painfull”, dans une vision (quelle valeur ?) plus structurante et pertinente au service de l’entreprise de demain.

Quoiqu’il en soit, merci à l’Observatoire de la Gouvernance de l’Information !

————————– Articles complémentaires ————–
Medias sociaux : quel besoin de gouvernance pour l’entreprise 2.0 ?

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Dialogue, gouvernance et business (Social) 2.0 : Qui a dit Digital Board ?

Gouvernance de l’information et entreprise 2.0 : perspectives 2012

L’entreprise de demain [#e20] – en confiance, jusqu’où ?

Gouvernance de l’information : l’essentiel est dans la valeur !

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Entreprise 2.0, réseaux sociaux et information stewardship

Réseaux sociaux d’entreprise, joker de la gouvernance de l’information ?

La gouvernance de l’information : une affaire trop sérieuse pour être laissée dans les mains des… ?

Pour mieux comprendre l’intérêt et les apports des “mécanismes” des jeux en ligne aux applications et, au delà, à la mise en oeuvre de stratégie de “social business”

D’abord, ce qu’en disait Gartner en août 2011

Puis cette excellente présentation de Bala lyer

On l’avait anticipé mais depuis que Andre Mcafee a «levé le voile” :

When people engage properly with each other and with technology…trust, self-organization, and good business results emerge

OK !

Avec nos amis américains, on savait bien que l’approche sociale n’avait pas le même sens que pour les français !
Soyons précis, pour la «nouvelle école» anglo-saxonne, l’utilisation du terme social s’entend uniquement dans l’exploitation des informations véhiculées par les médias sociaux à des fins d’optimisation du business (des affaires) !

Question de sensibilité, d’histoire, de perception, peu importe, du social à la sauce «Place du Colonel Fabien» que nenni !

Reste donc le business !

Ma foi, l’équation est bien plus simple, au moins sur le papier :

discussions + outils 2.0 = plus de business 

Reste à la mettre en perspective dans la vie réelle (IRL pour les «habitués»)

Loin de tout humanisme, Mcafee nous ramène à une vision tout en chiffres et en outils de l’entreprise.
Loin de tout angélisme, il nous explique que les médias sociaux constituent une opportunité de business incroyable pour les entreprises qui sauront les «apprivoiser» (qui a dit les contrôler ?).
On est bien d’accord et la mise en perspective réalisée avec le concours de AIIM (When Social Meets Business Real Work Gets Done) mérite que vous preniez le temps de la lecture.
Cette vision très pragmatique est largement répandue dans et hors les entreprises et les organisations.

Mais comment faire ?

Avant de procéder à la mise en production d’outils de mesure, mieux vaut-il avoir décidé d’une stratégie de «conquête» ou a minima de présence dans ces espaces «sociaux» et de sa mise en oeuvre.

Objectifs, moyens, ressources, plannings, mesures : du marketing !
Oui mais de là à susciter «l’empowered follower», il y a un pas … de

géant !

Et pourtant, c’est bien ce “profil de citoyen” qui représente la principale valeur ajoutée dans le modèle «social business».
Le  nombre de fans, de followers, est un indicateur de notoriété, pas de légitimité, contrairement au “citoyen engagé” [le haut de la pyramide dans le schéma ci-après] !

Et tout devient plus compliqué, beaucoup plus compliqué !

Réussir à ce qu’un quelques personnes acceptent d’avoir un rôle actif au service de votre business, n’est pas un exercice facile.
Qu’ils s’agissent d’employés, de partenaires et/ou de clients ou de personnes non référencées dans vos «registres», elles ne s’investiront dans ce rôle que si elles pensent y trouver une valorisation d’ordre intellectuel, en terme de notoriété, financière ou toutes à la fois.

Votre démarche doit respecter quelques règles simples au service d’un effort d’endurance :

• Cohérence éditoriale
• Personnalité, singularité et pertinence à défaut d’originalité
• Régularité (dans vos publications)
• Fidélité (à vos engagements vis à vis de la communauté)
• Simplicité (ne pas tout gâcher avec des termes ou des outils compliqués)
• Humilité
• Sincérité

Une fois ceci dit, il reste tout ou presque à faire !
Même s’il n’est pas inutile de parler de social CRM, de social SEO et d’outils de mesure de l’impact d’une stratégie de communication avec (et non sur) les médias sociaux, rien ne sert ici d’aller trop vite : il faut d’abord REALISER avant de MESURER !

Le social business, c’est donc bien que du business, mais il n’est exclu que pour certains et selon les sensibilités, la dimension «sociale» comprise également en tant que ”responsabilité sociale” fasse partie des critères servant la légitimité.

A votre avis ?

En attendant, découvrez le panorama de médias sociaux 2012 par Fred Cavazza

On en n’est plus à se demander ce que sera l’entreprise de demain, nous sommes en train de la construire et, à ce stade, il y a des choix à faire et c’est le moment de s’exprimer.

Quelque(s) soi(en)t le(s) chemin(s) que prend l’organisation pour mettre en oeuvre les méthodes et les outils qui servent son évolution, la démarche s’inscrit d’emblée dans un contexte humain (et social) qui «oblige» l’entreprise à valoriser 4 vertus cardinales, charnières.

l’Humilité

Durant ces dernières décennies, l’entreprise et les «gestionnaires» ont parfois perdu le sens des réalités et le contact avec le terrain, d’où une certaine arrogance.
La réalité économique et sociale, cause et/ou conséquence de nouveaux comportements, oblige les entreprises à adopter un comportement plus humble.

A l’instar du marketing des décennies passées, il ne suffit plus d’asséner, de faire du bruit ou de décider, il faut être LEGITIME !
La légitimité ne se décrète pas, elle est «ressentie» par les autres au travers de votre comportement et pour avoir une chance, il faut savoir non seulement écouter, mais également considérer que l’avis (le commentaire) de l’autre a, à priori, autant de valeur et de pertinence que le sien, et donc d’accepter, avec tolérance et bienveillance, d’en discuter ouvertement et sans discriminations.

L’humilité n’empêche en rien la passion, ni la raison, ni l’argumentation, mais elle concoure à optimiser l’exploitation des avis pour mieux faire en toute légitimité !

la Justice

La légalité ne suffit plus et le sentiment d’injustice est trop important pour que les entreprises ne se sentent pas concernées.
Sans sentiment de justice, il n’y a pas non plus de légitimité possible.
Les entreprises ont tout intérêt à adopter un comportement et des méthodes qui ne rendent pas vains leurs discours quant à la responsabilité sociale.
En tant que personne morale, l’organisation (commerciale ou pas) doit assumer, au même titre que tout à chacun, la pluralité de ses rôles et ne pas s’en tenir aux seuls qui l’arrangent.
Un comportement juste est signe de responsabilité et de maturité et il concoure largement à optimiser les relations de l’entreprise avec tous les acteurs de son écosystème, et ce, au mieux de ses intérêts.

la Transparence

L’opacité est devenue insupportable et c’est tout le corps social qui la rejette.
Sous prétexte de discrétion, les entreprises ont largement pratiqué le mensonge, la manipulation, pour aller, dans certains cas, jusqu’à l’escroquerie !
Tous les secteurs ont concernés : de la finance, aux équipementiers sportifs en passant par l’agro alimentaire et il est temps de changer pour plus de transparence.
Personne ne support plus d’être pris pour un «bobet» [expression vaudoise] et les entreprises qui vont au devant de leurs clients dans les réseaux sociaux découvrent la soif de transparence de ceux-ci !

La mise en oeuvre réelle de stratégies et de méthodes en support à la transparence est un facteur de différenciation important et une «garantie» de survie à moyen terme !

et enfin, la Force

On a l’habitude de dire qu’on est plus fort à plusieurs que tout seul !
Et pourtant, dans beaucoup d’entreprises, on a tout fait pour casser le «team spirit», terme très largement employé dans les présentations, mais absent des réalités de terrain où «diviser pour mieux régner» semble être l’apanage !

L’entreprise de demain, c’est d’abord du collectif (pas que, mais…) et elle doit être suffisamment forte pour assurer son développement par l’innovation dans un contexte hyper concurrentiel, mais également pour créer des relations de confiance au sein de son écosystème.

La Force est source de constance au service de la réalisation de l’objectif.
Elle suppose un engagement sans faille et en cela, elle contribue à valoriser l’entreprise au delà de ses produits et de ses services.

Mais, ces quatre vertus ne seront rien sans un véritable leadership !

Il appartient, en effet, aux leaders d’opinion et autres évangélistes du 2.0 de s’abstraire un peu des processus, des méthodes et des systèmes (applications), pour proposer et mettre en avant, au service d’une vision, les «vraies» conditions de transformation de l’entreprise !

Quoi de neuf me direz-vous !

Aucune révolution, en effet, mais quelques précisions ( nécessaires ?)

Distinguer l’information de l’application

Les récentes évolutions techniques ont largement contribué à ce que les utilisateurs s’intéressent de très près aux outils qu’on leur propose à titre professionnel et bien sur privé (la frontière est parfois un peu tenue).

Hors, l’application, bien que nécessaire, n’a en fin de compte aucun intérêt hors de ses phases de conception (pour les éditeurs) et d’utilisation (pour les entreprises) et la vision qu’on en a pourrait être “contreproductrice”.

Dans un modèle basé sur une informatique de gestion, chaque application est “détentrice” des informations et des données qu’elle recueille, qu’elle utilise en phase d’exploitation et qu’elle stocke ou archive.
L’architecture opérationnelle qui en résulte est une organisation qualifiée de “silos”, donc fortement verticalisée par métier (et par application!).
Si ce type d’organisation va bien aux directions informatiques (logique matricielle) ainsi qu’à beaucoup d’employés (habitude et confort), elle représente souvent un non-sens pour les entreprises !
L’appropriation des flux d’information par les applications à leur seul bénéfice, c’est un peu comme si chaque appareil électrique avait son approvisionnement en direct avec le fournisseur de courant.
Il existe des référentiels “communs” et partagés par les applications informatiques d’une entreprise, mais l’absence des standards et les “querelles de chapelle” rendent difficile la mise en production d’une architecture plus homogène, basée sur des solutions interopérables!

Quelle est la légitimité des éditeurs à nous proposer des systèmes “propriétaires”, fermés, souvent plus au service de leurs intérêts financiers que de ceux de leurs clients ?
A ce stade, il est peut-être temps que certains réfléchissent à leur modèle d’affaire et nous proposent des applications pertinentes, performantes, au service d’un traitement efficace de l’information, réflexion qui peut, à l’instar de ce qui se passe dans d’autres industries, conduire à d’autres modèles plus aptes à servir le “business” à moyen terme.
Tout à chacun utilise des applications sur son poste de travail, mais également sur son smartphone, l’essentiel est le résultat du traitement, non pas les caractéristiques du logiciel qui a permis de le réaliser.

Open data : une opportunité pour l’entreprise de demain

Si, comme moi, vous considérez que l’information (les données) sont la valeur au service des affaires, vous devez regarder avec intérêt les démarches “open data“.

Est-il encore possible, et si oui pour combien de temps, de penser l’entreprise hors des initiatives open data ?

L’open data est un peu au monde de l’informatique ce que Ikéa est à celui du mobilier :

Les données déposées dans le domaine public et mises à disposition de tous sont une réelle source de valeur ajoutée pour les organisations.
Pour que leur exploitation soit facilitée, il est prudent de les accompagner d’un mode d’emploi.
Pour que cet usage soit largement adopté, il faut décrire les scénarios d’utilisation des données (le type de meuble : étagère, table, etc.) ainsi que les étapes de leur “ingestion” dans le système ou l’application cible (descriptif de montage) et les processus qu’elle gère et/ou commande.

Il est probable qu’une certaine rationalisation s’impose en ce qui concerne la multitude de données dupliquées dans les systèmes publics et privés.
Combien de systèmes différents (reliés ou non) contiennent des informations du type nom, adresse, vous concernant par exemple ?
Ces informations sont publiques et rien n’empêche leur mise à disposition dans un modèle “open data”, si ce n’est à préciser qui est/sont le(s) responsable(s) /steward(s) de ces informations.

Les données sont l’information ; une partie d’entre-elles est dupliquée dans un nombre inimaginable de systèmes générant ainsi des surcoûts sans aucune contre partie en terme de valeur ajoutée.

Préserver l’essentiel

Après tout peu importe que certaines données sont partagées si on peut en garantir la qualité !

Les organisations ne pourront continuer, sauf à y consacrer des budgets très importants, à gérer toute l’information dont elles peuvent avoir besoin !
De ce point de vue, il est temps de réfléchir à la mutualisation de données publiques (recensements, annuaires, etc.) au service des entreprises et des administrations.
Et pour avancer sur cette voie, il faut d’ores et déjà adresser, outre la question de “stewardship”, celle plus globale de la définition et du périmètre de la sphère privée : débat 2.0 que tout le monde cherche à éviter au mépris de l’intérêt légitime du “citoyen”.

Ce sont là des suggestions au service d’une exploitation (valorisation) facilitée et sécurisée de l’information pour notre plus grand bénéfice et en confiance.

A votre avis ?

Pas de panique, retrouvez ici quelques unes des présentations qui ont marqué cette édition :

DionHinchcliffe(@dhinchcliffe)

Rawn Shah (@rawn)

Sans oublier Dundu

Et les autres …..

J’ai suivi à distance la présentation du Tome 4 de l’étude annuelle consacrée aux réseaux sociaux d’entreprise réalisée par le cabinet Lecko et je souhaiterais revenir sur un point qui m’a étonné.

je n’a pas reçu l’étude et il se peut qu’une partie des réponses à mes questions s’y trouve, mais, je souhaiterais revenir ici sur la matrice des potentiels sociaux des différentes solutions étudiées par Lecko.

Je suis, je dois l’avouer, un peu mal à l’aise avec une matrice qui présente un potentiel (maturité au niveau du soutien à  l’intelligence collective) comme un critère différenciateur et le constat que toutes (ou presque) les solutions étudiées présentent un très bon ou excellent niveau de maturité sur ce point.

Je connais Lecko et la qualité de leur travail, leur rigueur, tout ce qui contribue à leur professionnalisme et je profite de ce billet pour en témoigner une fois de plus, mais, mais, mais ….

De deux choses l’une, soit le critère n’est pas pertinent et il faut en trouver un autre,

soit il y a manque d’explication, confusion ou incompréhension à propos de l’intelligence collective.

Selon Pierre Lévy :

L’intelligence collective est le projet d’une intelligence variée, partout distribuée, toujours valorisée et mise en synergie en temps réel….(Le Monde diplomatique – Octobre 1995)

Peux-t-on raisonnablement considérer que toutes (ou presque) ces solutions ont atteint un réel niveau de maturité fonctionnelle dans la distribution, la mise en synergie, le “real time” ?

Si oui, nous devons accepter de devoir considérer un autre critère (ou plusieurs) plus pertinents.

Si la réponse est “peut-être” ou “pas si simple“, il y a probablement matière à préciser où se trouve le curseur qui permet de juger de ce niveau de maturité et quelles sont les attentes légitimes en termes fonctionnels.

Il y a des pistes et celle de l‘interopérabilité est une dimension très intéressante surtout dans le contexte de cette étude focalisée sur l’urbanisation du SI social.

Je vous propose un exercice de “réflexion collective” : quels sont pour vous les critères pertinents au regard de l’intelligence collective ?

Pas vous !

Bon, pour tous ceux qui pensent techno, désolé mais vous trouverez plus d’infos sur le blog de Fred Cavazza  – ce qui ne vous empêche pas de lire ce qui suit,-)

Pour tous ceux qui découvrent, essayons de savoir à quoi peut ressembler ce «machin» !

Il y a @netjmc qui sur son blog pose cette définition :

 -  A Digital Board: strategic decision-making body for all digital channels: internal and external.

Il s’agit ici d’un point de vue opérationnel «classique» qui consiste à mettre en exergue les critères (ou les moyens) indispensables à la mise en oeuvre des espaces «sociaux» dans les organisations.

© Jane McConnell NetStrategy/JMC

Quelle peut-être l’étendue de la mission de ce «conseil» ?
Aujourd’hui, les limites ne sont pas précises et la mise en oeuvre de ce type de «conseil» n’est pas encore monnaie courante : seulement dans 17% des organisations participantes à l’enquête citée ci-dessus.
Pourtant, il est important d’associer le «business» et toute l’entreprise (C-Level, Middle management) dans un espace d’instruction et de diffusion au service d’une stratégie d’‘intégration des médias sociaux.
Mais, faut-il restreindre la participation au digital board à certains niveaux de responsabilité dans l’organisation ou bien faut-il privilégier la notion d’engagement ?
Si le digital board a pour principale mission de contribuer à la stratégie de gouvernance des espaces collaboratifs (structurés ou pas) et des contenus qui y sont partagés, n’est-ce-pas également une opportunité d’ouvrir – avec transparence – ces espaces aux contributions des employés de l’entreprise ?
Est-ce trop «idéaliste» d’imaginer le «digital board» comme une instance collaborative, transverse, ouverte et ainsi participante de la relation (qui a dit dialogue ?) sociale dans l’organisation ?

Il y a également le groupe LG qui sur son site web présente le Digital Board  :

 As an organization that represents both general and administrative workers, the Digital Board Council delivers employee opinions about working conditions and the work environment to management. (head office: quarterly/companywide: every six months)

Et enfin,  il y a Julien Cotteau qui la semaine dernière publiait un billet très intéressant à propos du Dialogue social 2.0 que je vous recommande et qui vient mettre en perspective l’entreprise de demain (une réflexion en profondeur plus qu’en complexité).

Gouvernance, dialogue social et médias sociaux au coeur de la valeur ajoutée d’un espace collaboratif ouvert, au service de l’écosystème, capable (en action et en légitimité) de décisions structurantes pour l’organisation, est-ce la définition du Digital Board ?

Peu importe, dirons certains d’entre-vous, et ils ont raison si les promesses que portent ce “machin” en terme de management sont réalistes et réalisées !

En opposition au COMEX (comité exécutif) qui reste un “organe” très conventionnel et peu (ou pas du tout) ouvert aux non-dirigeants, le “digital board” apparaît comme un “lieu” plus simple, plus humain dans lequel il est (sera?) possible de discuter et de décider (de proposer) des questions essentielles tenant au  quotidien et au futur de l’entreprise.

L’entreprise de demain implique une bonne dose d’imagination dans les moyens, mais également dans les instances, qui la gérent et l’animent tant au niveau “business” que des relations sociales.
Le digital board représente-t-il une “instance” à déployer ?, Avec quels contours opérationnels, A votre avis ?